Голландская компания Bavaria с 1764 года находится во владении семьи Свинкельс, с тех пор и поныне стабильность здесь ценят выше прибыльности. Пир Свинкельс, представитель седьмого поколения семьи и самый молодой из шести членов совета директоров Bavaria, и слышать не хочет о слияниях и поглощениях. Его цель – сохранить независимость от крупных корпораций и плавно передать бизнес следующему поколению.

Тридцатитрехлетний Пир Свинкельс, с которым мы встречаемся в баре отеля Ritz Carlton, где он остановился, приехав в Москву по делам фирмы, выглядит так, как будто только что сошел с университетской скамьи. При этом занять место в управлении одной из крупнейших пивоваренных компаний Европы Bavaria ему пришлось уже в 28 лет. Cемейный бизнес, который переходит по наследству уже седьмому поколению Свинкельсов, с одной стороны, обязывает достаточно рано вставать у руля крупного предприятия, с другой – дает уверенность в том, что семья всегда окажет поддержку начинающему управленцу. По словам Пира Свинкельса, предпринимательские качества привил ему отец, научив быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, именно благодаря его предприимчивости после падения Берлинской стены Bavaria первая из западноевропейских компаний начала экспортировать свое пиво в Россию. Так что в течение нескольких лет марка Bavaria удерживала пальму первенства на российском рынке импортного пива.

Мы никогда не спорим

Сейчас главный тренд пивного рынка – консолидация, а ваша компания по-прежнему остается независимой, семейной, страшно сказать, уже на протяжении почти 250 лет. Как вам это удается?

Вы правы, сейчас консолидация – это тренд номер один. Крупные пивовары стремятся стать крупнейшими. Совсем недавно концерн InBev поглотил компанию Anheuser Busch (основные марки Budweiser и Bud Light – прим. «СБ»). Об этом сейчас все говорят, но мы свой выбор сделали и верим, что у независимых пивоваров есть будущее.

Главное преимущество семейного предприятия – это способность смотреть далеко вперед, думать о грядущих поколениях. Мы заботимся об устойчивости нашего бизнеса, причем под устойчивостью мы понимаем не только финансовую стабильность, но и, например, вопросы сохранения окружающей среды. Мы считаем, что семейная компания должна поддерживать особые отношения с поставщиками, сотрудниками, акционерами и потребителями. И учитывая, что мы производим продукт класса премиум, стараемся уделять особое внимание качеству.

Можно сказать, что мы заинтересованы в первую очередь не в прибыли, а в непрерывности, последовательности, преемственности нашего бизнеса. Конечно, нам также важно получать и прибыль, хотя бы ради того, чтобы инвестировать в развитие компании, но еще более важным является вопрос, в каком состоянии мы передадим бизнес следующему поколению. В этом и состоит секрет долголетия Bavaria. Мы с большей охотой инвестируем средства в развитие предприятия.

Если говорить о стратегии развития Bavaria, то мы предпочитаем расти органически, а не идти по пути слияний и поглощений. Потребителям небезразлично, кто варит для них пиво. Далеко не всем нравится, когда несколько крупных игроков пытаются поделить рынок между собой. Должны оставаться независимые производители, и мы настроены продолжать играть эту роль еще долгое время.

В каком возрасте вы присоединились к компании?

Тогда мне было 28 лет. До этого момента я успел поработать на Unilever.

А почему сразу не начали карьеру в семейной компании?

Видите ли, семья Свинкельс очень большая. В тот момент, когда я начинал карьеру в Unilever, пивоварней управляло шестое поколение, а я принадлежу к седьмому. Бизнес находился в руках моих дядей, многие из которых уже приближались к пенсионному возрасту, но еще были вполне в состоянии вести дела. Поэтому после окончания университета я решил получить опыт работы вне Bavaria. Я думаю, это хорошая идея: прежде чем посвятить себя семейному бизнесу, поработать сперва в другой компании.

По крайней мере, будет не так жалко, если вы ее развалите…

Да, можно и так сказать. (Смеется.) Вдобавок я мог научиться чему-то такому, что впоследствии пригодилось бы мне в Bavaria. Unilever – одна из лучших компаний в плане маркетинга, и поскольку я хотел заниматься маркетингом, было логично выбрать компанию такого рода. Но вообще нас с детства готовили к тому, что мы должны быть в семейном бизнесе. Я работал на компанию, еще будучи ребенком. В 15-16 лет я был водителем погрузчика. Все мои кузены и племянники тоже были заняты подобной работой. Поэтому, когда через четыре года в Unilever ко мне в офис приехали два моих дяди и сказали, что пора выводить на сцену седьмое поколение, что компании нужны новые лидеры, и предложили мне примкнуть к Bavaria, я, конечно, без колебаний принял это предложение.

Мы начали 2003 году с несколькими моими кузенами, тоже представителями седьмого поколения. Им на тот момент было от 32 до 39 лет. Вместе мы добились больших успехов: за пять лет оборот компании вырос более чем на 50%.

Имея опыт работы в Unilever и Bavaria, как бы вы сравнили эти две компании?

Обе компании очень профессиональны в том, что они делают, но разница между ними, конечно, велика. Unilever в большей мере заботится о том, чтобы были довольны акционеры, а значит, сфокусирована на краткосрочных результатах.

Мы хотим, чтобы наше производство было лучшим, и поэтому вкладываем много средств в его развитие. Unilever передает производство на аутсорсинг. Это, конечно, верный путь к снижению издержек. Но мы по-прежнему воспринимаем Bavaria как пивоварню, а не как маркетинговую машину.

Начав работать на Bavaria, вы чувствовали какое-либо давление со стороны старших поколений?

Нет. Надо признать, что в некоторых семейных компаниях представители старших поколений стараются оставаться у руля дольше, чем это необходимо, но у нас такой проблемы нет. У нас есть совершенно четкие правила и соглашения, зафиксированные на бумаге. Будучи членом семьи Свинкельс, вы обязаны покинуть компанию и выйти на пенсию, когда вам исполнится 62. И обратно вернуться уже не можете. Это очень важно – иметь такие правила. Иначе была бы опасность того, что во главе компании стояли бы люди в возрасте 70 лет и старше, в то время как их детям было бы уже по 40-50 лет. В таком возрасте уже поздновато заступать в должность. Кстати, по мере того как семья разрастается, представители разных поколений оказываются в одной возрастной группе. Например, я самый младший представитель седьмого поколения семьи Свикельс, мне - 33, а самому старшему представителю восьмого поколения, которое сейчас ждет своей очереди, чтобы войти в совет директоров – 27.

В общем, правила помогают нам поддерживать компанию здоровой, но дело не только в правилах. Я думаю, что наши отцы и дяди доверяют нам, ведь они видят, как быстро стала расти компания в последние годы. Мы добились успеха, потому что имели достаточную свободу в принятии решений. Старшее поколение не учит нас жить.

А как у вас принимаются все важные решения? Приходится ли вам иногда спорить?

Нет, я не могу вспомнить ни одного крупного разногласия. А причина этого заключается в том, что мы все выросли в этой компании. У нас общее воспитание, которое дает нам общее видение. Наша семейная компания уникальна тем, что мы все работаем в одном месте. Например, в Голландии есть одна большая семья, которая владеет сетью отелей. Но там каждый член семьи управляет одной гостиницей. А у нас 26 членов семьи, принадлежащих к одному поколению, работают в одном офисе. Другой подобной компании в Голландии нет.

Наше пиво в новостях CNN

История вашей компании насчитывает несколько столетий. Что вам ближе – консерватизм или инновации?

Мы всегда заинтересованы в инновациях. Например, в последние 2-3 года мы совместно с Philips продвигаем на рынок систему для розлива пива в домашних условиях (home draft system).

Мы также думаем о том, как усовершенствовать упаковку, чтобы сделать ее более «дружелюбной» по отношению к окружающей среде.

Что касается производственной линии, здесь мы тоже постоянно ищем возможность что-нибудь усовершенствовать. Но, конечно, рецепт и вкус пива – это для нас нечто святое. Мы искренне верим, что пиво надо варить именно так, и не склонны экспериментировать с этими вещами.

Однако Bavaria была одним из первых производителей, выпустивших на рынок безалкогольное пиво. В России этот продукт занимает весьма узкую нишу. Каковы ваши успехи в этом сегменте в других странах?

Мы начали развивать этот бизнес еще в 1970-х на Ближнем Востоке. Мусульманам запрещается употреблять алкоголь, и мы решили предложить им наслаждаться вкусом пива, не нарушая религиозные заповеди. Мы совершенствовали технологию в течение десяти лет, и в итоге один из моих дядей получил патент на изобретение. Наша патентованная технология отличается от всех остальных способов производства безалкогольного пива, и это объясняет, почему вкус нашего продукта лучше, чем у конкурентов. Говоря простым языком, наш безалкогольный напиток действительно имеет вкус пива – и в этом причина его рыночного успеха.

В 1991 году, во время войны в Персидском заливе, когда американские войска захватили Кувейт, армия США закупила у нас огромное количество безалкогольной «Баварии» для своих бойцов. И во всех выпусках новостей CNN можно было наблюдать, как американские солдаты пьют наше пиво. Это был невероятный пиар для нас.

В Голландии мы сейчас главный игрок на рынке безалкогольного пива с долей 70%. В 1990-х мы провели несколько крайне успешных рекламных кампаний. В одной из них участвовал Ли Ван Клиф, звезда американских вестернов, который играл плохого парня в фильме «Хороший, плохой, злой». А в другой – Дон Джонсон, сыгравший в сериале Miami Vice. Любопытна история о том, как Дон Джонсон снялся в нашем рекламном ролике. Однажды он остановился в отеле в Амстердаме и заказал безалкогольное пиво. Ему подали «Баварию». Надо сказать, что до этого Джонсон лечился от алкоголизма. Так вот, ему настолько понравилась безалкогольная «Бавария», что он сам нам позвонил. К телефону подошел мой отец, и Дон Джонсон сказал ему: «Ваше пиво восхитительно. Я хочу сделать ему рекламу».

С какими сложностями вам приходилось сталкиваться в последнее время?

Bavaria – это не только пивоварня, но и крупный поставщик солода. Рынок сырья для пивоваренной продукции переживает весьма напряженные времена в последние два-три года. Мы пока не потерпели неудач на этом рынке, но я бы сказал, что этот бизнес стал весьма рискованным.

Какая главная задача сейчас стоит перед управляющей командой Bavaria?

Для нас сейчас очень важно интернационализировать бизнес, расти за пределами Голландии. Наш брэнд уже хорошо известен в Голландии и еще нескольких странах – Италии, России, на Балканах. Но мы хотим сделать Bavaria по-настоящему глобальным брэндом.

Голландия – страна пива

Я помню, как в начале 1990-х россияне, не избалованные импортным пивом, с удовольствием покупали недешевую «Баварию». Кажется, любой иностранный продукт тогда шел на ура. Но насколько гостеприимным оказался постсоветский рынок для вас?

Как только рухнула Берлинская стена, мой отец немедленно отправился в Восточную Германию, где находилось много русских. Он сообразил, что появилась прекрасная возможность стать одними из первых на едва открывшемся рынке, и стал целенаправленно искать партнеров, которые могли бы стать нашими дилерами на территории бывшего СССР. Эти встречи вылились в сотрудничество с одним из крупных российских импортеров. Это, конечно, было безумное время. Я помню, как фуры из России приезжали в Нидерланды, в местечко Лисхаут, где находится наше производство. Они загружались пивом, платили нам наличными и ехали обратно. В России они останавливались где-нибудь в чистом поле и начинали торговать прямо с грузовика. Для нас, конечно, такая форма торговли была несколько непривычна.

К моменту финансового кризиса 1998 года мы построили большой бизнес в России, но, возвращаясь к началу, я могу сказать, что нам было довольно трудно найти свой путь на рынок, наладить правильное ведение дел. Импортировать пиво в то время было не так уж просто. Было много неопределенности в части внешнеторговых операций, были также проблемы с логистикой. Например, я помню, как мы отправили большую партию пива по железной дороге. Была зима, и пока наш поезд стоял на таможне, все пиво превратилось в лед. Товар, к счастью, был застрахован, но подобные инциденты наносили удар по нашей системе дистрибуции.

Было непросто находить в России правильных людей, с которыми можно вести бизнес, но нам это удалось. В начале 1990-х у нас уже был собственный представитель в России, который поддерживал тесный контакт с компанией-импортером. Мы строили бизнес шаг за шагом, и к 1998 году Bavaria продавала в России уже 100 млн. литров пива, причем все оно импортировалось, локального производства тогда у нас еще не было. Мы были крупнейшим импортером пива в России в то время.

Насколько прибыльным был ваш бизнес в России в докризисный период?

Вполне прибыльным, хотя прибыль не являлась для нас главным приоритетом – мы строили рынок, поскольку искренне верили, что российский рынок пива в будущем станет весьма развитым. Когда мы начинали осваивать его в 1989 году, у нас уже были долгосрочные планы, мы верили, что это надолго. Мы ожидали, что через десять лет в России повысится уровень жизни, соответственно возрастет спрос и конкуренция. К этому надо было подготовиться. И Россия действительно стала одним из наиболее крупных рынков для Bavaria и продолжает являться таковым и сегодня. Хотя в 1998 году нас ждал жесткий удар. Ведь около четверти совокупного оборота Bavaria тогда приходилось на российский рынок. И в один день мы его фактически лишились. Наше пиво стало слишком дорогим для российских потребителей, они больше не могли себе позволить его. В 2003-2004 годах нам пришлось начинать все сначала.

Сегодня насыщенность российского рынка гораздо выше, чем в начале 1990-х, на нем представлено множество местных и мировых пивных брэндов. Кто ваши главные конкуренты?

Нам приходится конкурировать в первую очередь с двумя голландскими марками – Heineken и Grolsch, а также с такими немецкими брэндами, как Lwenbru, Holsten, Carlsberg и Tuborg.

Какое впечатление на вас производят российские марки пива? Могут ли некоторые из них оказаться конкурентоспособными на мировом рынке?

Думаю, такая возможность существует. Российское пиво весьма неплохое, при этом некоторые компании, например «Балтика», сумели создать мощный брэнд. Я полагаю, у российских производителей есть шансы проявить себя на глобальном рынке. Но не стоит забывать, что в таких странах, как Голландия, Германия, Бельгия и Чехия, существует настоящая пивная культура. Я думаю, это одна из причин, по которым голландское пиво стало таким популярным и знаменитым во всем мире. Людям нравится вкус голландского пива, они находят его особенным. Голландия – страна пива. Аналогичным образом во Франции, Испании, Италии существуют давние традиции производства и употребления вина. А в России сложилась настоящая водочная культура. Неудивительно, что русская водка имеет особый статус в мире. И я рискну предположить, что маркетинг российского пива на Западе может оказаться непростой задачей. Спросите любого европейца, где варят хорошее пиво, и он не раздумывая назовет Голландию, Германию и Бельгию.

С 2006 года пиво Bavaria для российского рынка производится на российской пивоварне, принадлежащей компании Efes. Это как-то отразилось на продажах и популярности вашей марки?

Да, отразилось, и значительно. В России мы имеем сильный брэнд, который помнят еще с тех давних пор и без труда узнают. Такому сильному брэнду нужен был сильный партнер, который у нас и появился в лице Efes. Обе стороны довольны сотрудничеством – вместе мы можем добиться большего, чем каждый добился бы по отдельности. Efes занимается производством, дистрибуцией и маркетингом нашего пива. Но, естественно, варит его в точном соответствии с нашими рецептами.

Я как раз хотел спросить: есть ли какая-то разница между пивом Bavaria, которое производится на разных пивоварнях?

Лично я не могу почувствовать эту разницу. Для производства на российской пивоварне мы используем в точности то же сырье, что и на голландской.

И даже вода такая же?

Вода – единственное, что отличается. Воду мы используем местную. Но солод, хмель и дрожжи закупаются у одних и тех же поставщиков. Поэтому разницу ощутить невозможно.

Главное – правильная основа

Пиво Bavaria продается сейчас более чем в 100 странах. Приходится ли вам адаптировать маркетинговую стратегию для каждой страны или региона?

Мы очень привержены тому, чтобы брэнд Bavaria для всех рынков был единым, но некоторые различия в маркетинге, конечно, есть. Отчасти это связано с тем, что государственное регулирование продаж алкогольной продукции в разных странах отличается. В каждой стране мы внимательно изучаем рынок, культуру потребления алкоголя, а затем пытаемся «вписаться» в этот рынок, адаптироваться к нему. Я думаю, такая стратегия – залог успеха. Если бы мы пришли на рынок и сказали: «Вот вам пиво из Голландии, его полагается пить вот так!» – это бы не сработало. Потребители всюду имеют свои предпочтения, и игнорировать их было бы глупо.

Какие рынки для вас сейчас являются самыми сложными?

Россия – достаточно сложный рынок ввиду высокой конкуренции. В США тоже сейчас непросто работать из-за падения курса доллара. Поэтому мы с надеждой смотрим на рынки Восточной Европы, Африки, Азии, Ближнего Востока. Там до сих пор сохраняется невысокий уровень потребления пива на душу населения и потенциал для развития огромен. Мировой рынок пива продолжает расти, а продажи в Западной Европе падают.

Почему это происходит?

В Голландии, например, мы пьем по-настоящему много пива – 90 литров на душу населения в год. По этому показателю мы находимся в первой пятерке стран. Но есть тенденция к старению населения, и, естественно, с возрастом люди потребляют меньше алкоголя.

На каких рынках объемы продаж Bavaria растут быстрее всего?

Высокие темпы роста мы наблюдаем в России и других странах СНГ, в Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в некоторых из африканских стран.

А новые рынки вы для себя открываете?

Да, мы совсем недавно начали вести бизнес в Казахстане, Румынии, Болгарии.

Какие маркетинговые инструменты наиболее эффективно работают на пивном рынке?

Самое главное – правильная основа, то есть сам продукт, его упаковка, POS-материалы. Сюда же можно отнести правильную цену и хорошие каналы дистрибуции. Если основа не вызывает нареканий, тогда можно размещать рекламу на ТВ, билбордах. На более развитых рынках, таких как Россия, хороший эффект дает спонсорство различных событий. На ТВ появляется просто невероятное количество рекламных роликов разных марок пива, и в этой сутолоке легко потеряться. Мы хотим выделяться, поэтому уповать только на ТВ нельзя. Например, в Голландии мы спонсируем гонки Bavaria City Racing, что придает нашему брэнду больше динамизма. Такие мероприятия дают эффект «мультимедиа»: они освещаются на телевидении, на радио, в Интернете, в прессе. На этой волне можно делать промоушен и в супермаркетах. Множество разных каналов информации вокруг одного события – по-моему, сейчас это наиболее эффективный маркетинговый прием.

В 2007 году Heineken, Grolsch и Bavaria были оштрафованы по обвинению в ценовом сговоре. Естественно, возникает вопрос: существует ли реальная конкуренция между пивоваренными компаниями в Голландии или вы просто обо всем договорились?

На мой взгляд, вокруг этого вопроса много непонимания. Мы абсолютно не согласны с этим решением и обжалуем его в Европейском суде в Люксембурге. Это дело тянется с 1996 года, и может пройти еще несколько лет, прежде чем процесс завершится.

Что-нибудь изменилось для вас после наложения штрафа?

Конечно, штраф был одним из негативных моментов для нашей компании, если смотреть на это дело со стороны. Но когда все внутри компании знают, что обвинения ложны, то коллектив сплачивается, и все горят желанием доказать рынку, что мы неповинны ни в каком сговоре. Фактически это испытание сделало нашу компанию сильнее.

Визитки

Пир Свинкельс (Peer Swinkels), 33 года. Окончил Erasmus University (Роттердам) в 1999 году. С 1999 по 2003 год работал в компании Unilever NV (сменил несколько позиций в сфере маркетинга). С 2003 года – директор по маркетингу Bavaria NV. С 2004 года – член совета директоров Bavaria NV.

Bavaria NV. Компания основана в 1719 году, с 1764 года находится во владении семьи Свинкельс. Пивоварня и штаб-квартира находятся в городе Лисхаут (Нидерланды). Финансовые результаты не разглашаются. Ежегодно производит 580 млн. литров пива и поставляет его в более чем 100 стран мира.

Источник: www.mybiz.ru

Читать также:

Мини-пивоварня окупается за год-три

отЧаянные. Почему рентабельность чайного бизнеса в Украине достигает 200%

На кофейных автоматах можно заработать сотни процентов (опыт России) 

Открываем минипекарню 

Бизнес для бармена или Коктейли на выезд  

Patagonia - бизнес на доверии, построенный Ивоном Шуинаром