Технологи в России думают, что если есть современные машины, то и пиво будет вкусным. Это не так

Баварский принц Люитпольд фон Байерн, наследник баварских королей, получил во владение фамильный замок Кальтенберг и расположенную в нем мини-пивоварню. В 1976 году он решил сам возглавить семейный бизнес — в то время пивоварня производила всего 15 000 гектолитров пива в год. Сейчас в одном только ресторане, открытом при замке, каждый год продается 10 000 гектолитров. За 30 лет компания вышла на международные рынки — пиво Kaltenberg и König Ludwig производится по лицензии в 10 странах, в том числе в Англии, Швеции, Хорватии, Болгарии, России. Главный секрет успеха принца — верный маркетинговый ход: из семейной истории он сделал успешную марку. О том, как ему это удалось, он рассказал Forbes.

Чуть более 30 лет назад я решил заняться семейной пивоварней, расположенной буквально в замке, в котором я тогда жил. Это была очень интересная и непростая задача. Но мне понравилась эта идея и сам бизнес. Дело в том, что пиво и Бавария — это синонимы. В этой земле ни одно политическое мероприятие не обходится без пива. На местном рынке это самый эмоциональный продукт. В Баварии две революции произошли из-за цен на пиво, а за столом о пиве могут разговаривать часами.

Сначала я думал о том, чтобы изучать в университете технологию пивоварения. Но потом пришел к выводу, что лучше будет нанять профессионального технолога, чем становиться шеф-поваром самому. Мне было интереснее взять на себя коммерческую сторону. Но я решил изучать не экономику, а юриспруденцию, потому что это очень хороший опыт, который помогает находить выходы из запутанных ситуаций, продумывать различные варианты развития событий. Это качества оказались очень полезны в бизнесе.

Когда я возглавил компанию в 1976 году, это была маленькая семейная пивоварня с устаревшей техникой и финансовыми проблемами. Прежде чем начинать, я хорошо взвесил, есть ли у нас хоть какой-то шанс пробиться на абсолютно пресыщенном немецком рынке. Многие советовали мне продать пивоварню. Но у меня была хорошая идея, и она сработала.

Нашей первой задачей было найти свою нишу в Баварии. Немецкий рынок пива очень дробный. В каждом городе средней величины есть 1-2 небольшие пивоварни, занимающие лидирующее место на рынке. Чтобы добиться успеха в такой ситуации, надо производить продукт очень высокого качества. Мы решили сосредоточиться на темном пиве. В Баварии до 1950-х годов пили исключительно темное пиво. Потом оно вышло из моды, и в 1980-х темное пиво составляло не более 1% рынка. Мы решили, что мы пивоварня с баварской традицией и в то время, когда все рекламируют светлое пиво, мы будем рекламировать темное. В результате через 15 лет, когда темное пиво вернулось в моду, мы занимали уже 50% всего рынка темного пива в Баварии. Это был все еще небольшой сегмент, но мы стали известными и развили нашу дистрибуцию. Наше темное пиво было представлено почти в каждом баварском магазине. Основываясь на этом, мы подтянули и другие наши марки: темное пшеничное пиво, а затем и светлое пшеничное.

Мы решили развивать нишевые продукты и проводить точечный маркетинг. В первые два года это была очень тяжелая работа. Мы в прямом смысле слова ходили по домам и предлагали наше пиво. Затем мы открыли в нашем замке ресторан, а потом выиграли право поставщика для одного из биргартенов в Мюнхене на 2000 мест, добившись таким образом известности на локальном уровне. А в 1980 году мы начали проводить в замке праздник в средневековом стиле и сейчас это крупнейший рыцарский турнир в мире. Так наш замок и марка пива стали известны во всей Германии.

С самого начала я думал о том, как подчеркнуть уникальные черты нашей марки. Наша семья владеет пивоварнями уже 750 лет, и мы участвовали в важных моментах истории немецкого пивоварения. Знаменитый закон о чистоте пива, согласно которому пиво можно варить только из хмеля, солода и воды, издал один из моих предков. Получается, что все немецкое пиво производится по нашему семейному рецепту. А известный мюнхенский праздник пива «Октоберфест» был изначально праздником в честь свадьбы моего прапрадедушки. Это не придуманная, а настоящая история. Ни одна большая пивоварня с миллионным бюджетом на рекламу и маркетинг не сможет соревноваться с нами в этом.

С 1979 года мы начали выходить на международные рынки. Мы выбрали путь производства пива по лицензии с жестким контролем качества — по-другому маленькой компании было бы сложно расширяться за рубежом. Это проблема многих немецких пивоварен. В 1960-1980-е годы они проспали то время, когда бельгийские и голландские компании начали свою экспансию, покупали пивоварни и налаживали партнерские связи. Я решил, что, если мы слишком малы для покупок, надо налаживать производство по лицензии. Такая сеть оказывается эффективнее, чем крупная компания, организованная по принципу иерархии. В крупных компаниях до 40% прибыли может теряться из-за громоздких структур, неудобных и непрямых способов принятия решений. А вот компании, работающие с франшизой, могут расширяться гораздо быстрее, это показывают примеры Starbucks или McDonalds. Мы выбираем на каждом рынке партнера, в идеале — независимую компанию. Таким способом нам удалось расти и расширяться с относительно небольшой командой.

Главные задачи при производстве продуктов по лицензии — контроль качества и единая маркетинговая стратегия. Надо заставить партнеров поверить в нашу марку и развивать ее наряду с собственными. Это возможно благодаря тому, что мы заключаем долгосрочные договоры, думая на 10, 20 или 30 лет вперед. Создание марки требует времени и денег. Другая проблема заключается в том, что нишевые продукты сложнее производить по лицензии, потому что объем производства в самом начале очень невелик. Большинство пивоварен слишком велики, чтобы производить небольшие партии. Но, например, в Англии наш новый партнер недавно объявил о том, что будет строить новую небольшую пивоварню в рамках основного производства. Это не единственный случай. В Австрии мы работаем с компанией Stiegl, через которую импортируем темное и пшеничное пиво. Некоторое время назад мы договорились о строительстве небольшой «гостевой» пивоварни в рамках основного производства. Теперь Stiegl может тестировать там новые сорта, а когда они будут готовы для рынка, начнет производить их в крупном объеме.

В 2001 году мы заключили соглашение c Warsteiner о продаже части компании. На тот момент мы были представлены везде в Германии нашими марками пшеничного и темного пива. У Warsteiner не было как раз этих сортов, зато у них была сеть из 25 000 баров и ресторанов, с которыми они работали. Мы разделили компанию на две части: права на марки мы вывели в отдельную компанию, полностью принадлежащую нашей семье. Оперативный бизнес разделили с Warsteiner пополам. Я ушел с поста генерального директора пивоварни и переключился на маркетинговое планирование. Наша немецкая пивоварня стала производить пиво по лицензии точно так же, как и компании в других странах мира. Я убежден, что крупным компаниям сложнее создавать новые марки, для этого она недостаточно сфокусированы. У маленьких семейных компаний больше шансов. Как правило, это один предприниматель, который говорит: я хочу это сделать и сделаю, плевать, в моде это сейчас или нет. А когда марка уже хорошо развита, то кооперация с крупной компанией может быть выгодна обеим сторонам.

К тому же мы начали заниматься другими продуктами. Несколько лет назад мы вывели на рынок марку хлеба «Король Людвиг». Сегодня это самая успешная марка хлеба в Германии, она производится в 600 пекарнях. Мы начали производить сыр, горчицу, оливковое масло и даже одежду. Наш следующий проект — рестораны. В Париже в Диснейленде мы открыли большой баварский ресторан «Замок короля Людвига» (один из замков баварского короля Людвига II — Нойшванштайн — стал прообразом замков американского Диснейленда, а затем и его копий. — Forbes), эту концепцию мы будем развивать и в США. В ресторане можно свести воедино все наши основные продукты: пиво, сыр, хлеб, горчицу. Нашим следующим шагом будет расширение нашего присутствия в сегменте товаров класса люкс.

На рынки развивающихся стран, в том числе России, мы вышли в 1990-е годы. У нашего партнера «Очаково» есть несколько больших современных заводов, так что нам повезло. Говоря же об общей ситуации в российской пивоваренной индустрии, то на месте российских технологов я бы подумал в первую очередь над тем, должен ли каждый сорт пива проходить пастеризацию. Многие думают, что если в конце пиво пастеризуется, то беспокоиться о том, что с ним происходит до этого, не стоит. А ведь во многие сорта пива еще во время производства попадают лактобактерии, что искажает вкус. Надо работать точно и аккуратно с самого начала. Многие технологи в России думают, что если у них есть современные машины, то и пиво будет вкусным, но это не так. По-настоящему хорошее пиво можно сварить только с любовью к деталям. В этом плане в России можно многое изменить в лучшую сторону. Мало того что есть правила и технологии, они должны соблюдаться. Главное — это чистота и точность.

Записала Юлия Смирнова http://www.forbes.ru/

Читать также:

Олег Тиньков сдался на потребу золотому тельцу

Пир Свинкельс: пивовар в седьмом колене

Мини-пивоварня окупается за год-три

Кредитная история компании "Оболонь"  

Откуда берется ПИВО в магазине? Как работает мерчандайзинг