В мире бизнеса можно встретить множество увлекательных историй о том, как, начиная с нуля, тот или иной человек построил успешную компанию, прибыли которой ныне исчисляются миллионами, а то и миллиардами долларов. Но, пожалуй, больше всего вдохновляют истории о людях, преуспевших благодаря тому, что всю жизнь занимаются по-настоящему интересным для них делом.

Сегодня мы готовы рассказать вам об одном из таких людей – Ивоне Шуинаре, увлеченном скалолазе и серфере, который не хотел стать бизнесменом, но построил успешный бизнес, не вступая в противоречие со своими принципами и ценностями.

Увлечение, превратившееся в бизнес

В молодости Ивон Шуинар никогда не помышлял ни об успешной карьере, ни тем более о бизнесе. Еще в юности он увлекся скалолазанием и достиг на этом поприще значительных успехов. Он полностью отдавался своему увлечению и даже не пытался найти себе «работу», не говоря уже о том, чтобы строить «карьеру».

Однако его увлечение требовало затрат на покупку снаряжения. В какой-то момент Шуинар начал изготавливать его самостоятельно. Дело в том, что его отец был кузнецом. В некотором роде Шуинар пошел по его стопам. В 1957 году он купил подержанную работающую на угле кузницу, наковальню, молот и поставил кузнечное дело на службу своему увлечению.

В то время для скалолазов были доступны в основном крюки, которые использовались один раз и навсегда оставались в скале. Однажды Шуинар у одного из своих знакомых увидел крюки другого типа, которые можно было использовать многократно. Именно тогда он решил попробовать изготавливать такие крюки самостоятельно. И действительно сделал их – из старого лезвия уборочной машины.

Он опробовал их на практике, и они оказались хороши. Благодаря «сарафанному радио» он вскоре стал получать заказы на изготовление таких хромомолибденовых крюков для своих друзей и друзей их друзей, увлеченных скалолазанием. За час он мог изготовить парочку крюков, которые продавал по $1,5. Прежде, чем он это осознал, Ивон Шуинар стал бизнесменом.

Большинство его инструментов можно было погрузить в багажник автомобиля, что, собственно, он и делал. Он мог свободно путешествовать по побережью Калифорнии, занимаясь серфингом, время от времени устанавливая свою наковальню на каком-нибудь пляже и работая молотком, чтобы изготовить еще немного снаряжения на продажу. В основном он изготавливал его в зимние месяцы, с апреля по июль проводил в скалах Йосемите, затем прятался от летнего зноя в высокогорьях Вайоминга или Альп, а потом снова возвращался в Йосемите, где занимался скалолазанием до ноября, когда выпадал первый снег. Чтобы поддерживать этот свободный стиль жизни, он начал продавать не только снаряжение, но и одежду прямо из багажника своего автомобиля. Увы, но прибыли его были невелики. В то время ему приходилось жить на $0,5-1 в день и даже иногда питаться кошачьими консервами. Немного овсянки или картошки превращали кошачий корм почти в деликатес.

Однако вскоре дела пошли в гору, спрос на производимое Шуинаром снаряжение увеличился. Причем настолько, что стало очевидно, что кустарным способом изготавливать его далее просто невозможно. В 1965 году он основал вместе с Томом Фростом компанию Chouinard Equipment. За время совместной работы Шуинар и Фрост постоянно совершенствовали каждый элемент, каждую деталь снаряжения, чтобы сделать его прочнее, легче, проще и функциональнее. Каждый их поход в горы становился источником новых идей по совершенствованию.

Такой бизнес нам не нужен…

Будучи крупнейшим поставщиком снаряжения для скалолазания в США, Chouinard Equipment стала также… настоящим преступником, наносящим чудовищный вред окружающей среде. Многократно забиваемые, а затем выбиваемые крюки, которые изготавливала компания, разрушали скалы. Тем временем скалолазание становилось все более популярным, но в основном спортсмены пользовались одними и теми же маршрутами.

После восхождения по одному из таких популярных маршрутов Шуинар и Фрост воочию увидели результаты использования того снаряжения, которое столь успешно производили. Они были настолько шокированы увиденным, что приняли решение, которое не пришло бы в голову людям, озабоченным лишь зарабатыванием денег, – прекратить производство своего самого успешного продукта – крюков. В действительности производство крюков являлось основой их бизнеса, но… бизнес, наносящий столь существенный урон окружающей среде, им был не нужен.

К счастью, существовала альтернатива крюкам – алюминиевые клинья, которые не надо было вбивать в расщелины, а можно было просто вставлять без использования дополнительных инструментов. Именно эти алюминиевые клинья были представлены в первом каталоге Chouinard Equipment в 1972 году. Каталог открывался статьей владельцев бизнеса о вреде, который наносится крюками окружающей среде. Он также содержал подробный рассказ скалолаза Дуга Робинсона о том, как использовать алюминиевые клинья. В течение нескольких месяцев после распространения каталога бизнес по производству металлических крюков прекратил свое существование, а алюминиевые клинья продавались как горячие пирожки – практически быстрее, чем производились.

В конце 60-х любители активных видов отдыха носили одежду «скучных» нейтральных цветов. В 1970 году Ивон Шуинар во время путешествия по Шотландии купил рубашку для регби, которую приспособил для походов в горы. Она была цветной, яркой и к тому же очень удобной. Когда Шуинар вернулся на родину, рубашка для регби привлекла внимание его друзей – они хотели купить такие же.

Компания начала поставлять рубашки сначала из Англии, а затем из Новой Зеландии и Аргентины. Вскоре стало очевидно, что Chouinard Equipment представила новый модный тренд на американском рынке. К тому же одежда стала отличным способом поддержки не очень-то прибыльного бизнеса по производству снаряжения. К 1972 году компания могла предложить покупателям непромокаемые плащи из Франции, сумки из Шотландии, шерстяные перчатки из Австрии и т.д.

Chouinard Equipment поставляла и производила все больше одежды и, в конце концов, ощутила необходимость в создании нового бренда специально для этих целей. И она создала новый бренд – Patagonia. В то время Патагония звучала почти как Тимбукту или Шангри-Ла – интригующе, загадочно, ассоциируясь с волшебной страной, которой не найдешь на карте. К тому же это название читалось одинаково на всех языках.

Довольно скоро продукцию компании стали покупать не только любители активного отдыха, но и заядлые модники. За дороговизну и качество марка даже получила шутливое прозвище PataGucci, а компания возглавила список наиболее быстрорастущих частных бизнесов.

В начале 1990-х годов Patagonia решила провести экологический аудит своей деятельности. Вопреки ожиданиям, не синтетические, а продукты из хлопка оказались главным врагом окружающей среды. Токсичные вещества, пестициды, которые использовались при выращивании и обработке хлопка, загрязняли и почву, и воду, и к тому же оказывали губительное воздействие на здоровье людей, работавших на производстве.

Как на результаты аудита отреагировала компания? Она решила в течение последующих двух лет полностью отказаться от производства одежды из хлопка, выращенного с использованием пестицидов. Следовало перевести производство на органический хлопок. Однако вскоре выяснилось, что органического хлопка, который можно купить у официальных поставщиков, недостаточно для нужд компании. Поэтому Patagonia была вынуждена обратиться напрямую к фермерам, которые занимались выращиванием хлопка органическими методами. К тому же компании потребовалось выяснить отношения с фабриками по очистке и прядильными мастерскими, которым пришлось почистить свое оборудование. Помимо этого позаботились и о сертификации, подтверждающей «чистоту» хлопка от сырья до конечного продукта.

В конечном счете, компания оказалась в выигрыше. Нашлось немало потребителей, которым импонировала ее философия минимизации вреда для окружающей среды и которые были готовы платить дополнительные деньги в качестве собственного вклада в защиту планеты. Примерно так же развивались события и тогда, когда компания отдала предпочтение поставщику, нашедшему способ производства флиса из переработанных пластиковых бутылок.

Сейчас компания увлечена идеей того, что одежда из натуральных и синтетических материалов может в самом ближайшем будущем быть подвержена переработке. Представьте себе, очень скоро покупатели смогут возвращать одежду для утилизации и переработки.

Бизнес по правилам Шуинара

Осознав тот факт, что он, сам того не желая, стал успешным бизнесменом, Шуинар всерьез задумался. Можно ли создать успешный бизнес, не вступая в противоречие с собственными жизненными принципами и ценностями? Существующие правила, по которым играло большинство людей в мире бизнеса, Шуинара совершенно не устраивали, поэтому он решил придумать свои собственные.

«На мертвой планете невозможно делать бизнес» – это высказывание директора Sierra Club Дэвида Брауэра первое, что видят посетители, входящие в штаб-квартиру Patagonia. Второе – отчет о том, насколько сегодня благоприятна погода для серфинга. Если прогноз так себе, велики шансы застать всех сотрудников на своих местах, а если он хорош, едва ли вам это удастся.

В 1984 году Patagonia открыла для сотрудников кафетерий, в котором им была предложена здоровая, в том числе и вегетарианская пища. По настоянию жены Шуинара Мелинды был открыт корпоративный детский сад. Присутствие детей, играющих в саду или обедающих вместе со своими родителями, помогает поддерживать семейную, а не «рабоче-корпоративную» атмосферу. Помимо гибких графиков компания предложила своим сотрудникам и разделенные ставки. В основном это было сделано для удобства работающих в Patagonia родителей, но воспользоваться этим преимуществом также могут и те, кто пока не обзавелся потомством.

Patagonia абсолютно прозрачна, и все финансовые детали доступны каждому, кто в ней работает. В компании нет отдельных кабинетов, нет привилегированных парковочных мест – хотя нет, не совсем так, лучшие места резервируются для топливосберегающих и более экологичных автомобилей, вне зависимости от того, кто является их владельцем. А менеджеры компании стараются управлять подчиненными, показывая пример.

С 1986 года Patagonia отчисляет 1% от продаж или 10% от полученной прибыли до налогообложения организациям, борющимся за защиту окружающей среды, вне зависимости от того, насколько хорошо или плохо идут дела. Также компания приветствует инициативу и участие своих сотрудников в собственных проектах по защите окружающей среды.

Patagonia постоянно работает над тем, чтобы минимизировать вред, который ее деятельность наносит окружающей среде. В 1984 году компания приступила к поискам поставщиков, которые могли бы предложить бумагу с более высоким процентом содержания в ней переработанных материалов. В 1990 году она выпустила каталог, который стал первым в США каталогом, произведенным из переработанной бумаги. Для чего это было нужно? Patagonia подсчитала, что переход на переработанную бумагу позволяет за год сэкономить 3,5 млн киловатт-часов электричества, существенно сократить загрязнение воздуха и спасти 14,5 тыс. деревьев. С тех пор компания находится в постоянном поиске новых более экологичных способов производства и материалов.

Принципы «медленной компании»

С середины 1980-х до начала 1990-х продажи Patagonia выросли с $20 млн до $100 млн. Было очевидно, что если компания продолжит расти в том же темпе, то в течение последующих 10 лет превратится в миллиардный бизнес. Дела шли настолько хорошо, что, казалось, рост будет длиться бесконечно. Однако в 1991 году случилось непредвиденное.

В США начался спад деловой активности, и компания не смогла достичь запланированных показателей. Рассчитывая на продолжение роста, Patagonia активно использовала заемные средства. Но кредитор компании начал испытывать финансовые трудности и резко сократил кредитную линию. Сокращение заемных средств ввергло компанию в состояние кризиса, пришлось срочно сокращать расходы и переосмысливать приоритеты.

Шуинар вывез топ-менеджеров Patagonia в настоящую Патагонию, чтобы обсудить возникший кризис в неформальной атмосфере. Там они говорили о том, почему они занимаются бизнесом и какого рода бизнесом должна быть Patagonia, об общих ценностях, которые их объединяли. Постепенно они пришли к выводу, что бесконтрольный рост подвергает риску ценности, благодаря которым компания была столь успешна. Сегодня Patagonia предпринимает много усилий для того, чтобы контролировать свой рост. Например, ограничивая распространение своего каталога и отказываясь от публичного размещения акций. Шуинар даже пытается убедить потребителей покупать меньше и фокусироваться на своих истинных потребностях, а не мимолетных желаниях.

Вернувшись из путешествия с новыми силами, менеджеры приступили к обсуждению шагов, которые следует предпринять для скорейшего выхода из кризиса, а Шуинар начал проводить для сотрудников недельные семинары. Он вывозил их в горы, где разбивал лагерь. Целью этих поездок было рассказать каждому сотруднику о ценностях и принципах, на которых строился бизнес Patagonia.

На протяжении своей карьеры в бизнесе Ивон Шуинар часто оказывался в ситуации выбора между своими принципами и получением прибыли. И, хотя он всегда делал выбор в пользу принципов и часто принимал решения, кажущиеся абсолютно нелогичными с точки зрения бизнесмена, его компания каждый раз становилась еще более прибыльной. В 2006 году Patagonia заработала $270 млн.

Он сделал свою компанию по-настоящему привлекательным местом для работы и источником поддержки для защитников окружающей среды, потому что хотел быть окружен единомышленниками. Он приветствует сотрудников по имени, а они буквально светятся, когда видят его. Говорят, что ради него сотрудники готовы пройти сквозь стены. Patagonia получает более 900 откликов на каждую объявленную вакансию. Но, несмотря на то, что сотрудники компании пользуются предоставленной им свободой, это отнюдь не место для лентяев. Ведь Шуинар – совершенно невозможный перфекционист, и буквально притягивает к себе людей, подобных себе.

Автор: Мария Пикалова Источник: E-xecutive

Читать также:

Модельер для водолаза

Что примечательного в некрасивой кукле? История Bratz.

Wonderbra: как продавать сексуальность

В чем секрет Барби?

История Swarovski