Известный предприниматель Шалва Чигиринский уже несколько лет пытается вернуть лицензии на два нефтяных месторождения в Ханты-Мансийской автономии, потерянные в результате неудачного партнерства с Сибнефтью. Инициатором этого сотрудничества был младший брат бизнесмена Александр, имевший дружеские отношения с владельцем Сибнефти Романом Абрамовичем.

В 2003 году доля подконтрольного братьям Чигиринским ОАО "Югранефть" в совместном предприятии "Сибнефть-Югра" была сокращена с 50% до 1% путем выпуска доп-эмиссии акций предприятия. Это послужило поводом для ссоры братьев и привело к полному разделу совместного бизнеса.

Вести бизнес в партнерстве с родственниками - это риск рассориться с ними и потерять деньги. И тем не менее многие рискуют, аргументируя свое решение высокой степенью доверия к близким людям.

"Мы воспитываемся в обществе, - комментирует Александр Поповский, практикующий психолог Центра практической психологии "Моя семья", - где между родственниками существует сильная эмоциональная связь. В развитых странах люди меньше доверяют друг другу, но требуют большего. У нас же принято доверять родственникам, но требовать от них выполнения работы многие стыдятся".

По мнению независимого консультанта Андрея Крыло, доверие - это доосознанная вера, некое интуитивное чувство, которое опирается на личный опыт и особенности того, с кем придется иметь дело. Несмотря на то что доверие к родственникам формируется на подсознательном уровне, Андрей Крыло уверен, что доверие подразумевает четкое разделение и исполнение своих обязанностей, если же этого нет, сотрудники стараются переложить ответственность друг на друга, снижая таким образом степень доверия и разрушая общее дело.

Доверяя, проверяй

В одном из интервью Сергей Бондаренко, генеральный директор Информационно-аналитического центра "ЛІГА", рассказал о том, как в самом начале "ЛІГА" была маленькой фирмой, состоявшей из десяти работников, где каждый умел делать почти все. Интенсивное развитие организации стимулировало выдвижение из числа сотрудников руководителей функциональных подразделений. Таким образом, бывшие друзья и подружки оказались в положении "руководитель-подчиненный".

"Если бы коллектив не преодолел инерцию семейного уклада, то остался бы беспомощной группой милых интеллигентных людей, каждому из которых легче сделать работу за другого, чем потребовать ее выполнения, - считает Сергей Бондаренко. - У меня перед глазами до сих пор стоит картина: исполнители уже давно разошлись по домам, а так называемые руководители до глубокой ночи доделывают чужую работу".

Как поведал Сергей Теплов, директор департамента персонала корпорации "Золотые ворота", на разных стадиях развития организации родственные и приятельские отношения должны трансформироваться. Многие известные компании начинались как небольшой семейный бизнес. Когда организация только зарождается, четко разделить функции между сотрудниками практически невозможно. Самое важное для такой организации - доверие друг к другу, когда над решением каждой проблемы думают все. В таких условиях не столь важен профессионализм, главное - понимать, что нужно делать.

Если организация интенсивно развивается, наступает время, когда функции, которые ранее были переплетены, начинают дифференцироваться, требуя большего профессионализма от исполнителей. В этот момент, по мнению управляющего партнера компании "COMILFO Executive Search" Ильи Фомина, у начальника возникает конфликт, связанный с обязательствами перед родственниками и интересами бизнеса, что заметно мешает общему делу. По мнению эксперта, выживает только та компания, у руководителя которой чувство самосохранения и воля преобразовывать бизнес возьмет верх над родственными чувствами.

Бермудский треугольник

Взаимодействие людей в организации, по мнению Сергея Теплова, можно представить в виде треугольника, на одной из вершин которого профессионализм, а на двух других - доверие и объективность оценок.

"Когда берут на работу сотрудника, а впоследствии выясняется, что он плохо выполняет свои обязанность, его увольняют, - рассказывает Теплов. - Но если это родственник, руководителю сложно объективно оценивать его работу, критиковать и предъявлять требования. Кроме того, процесс увольнения родственника неизбежно переходит из плоскости производственных отношений в личные".

Эксперт по персоналу считает, что если возникает острая необходимость взять на работу близкого человека, важно избегать прямого подчинения между протеже и родственником-руководителем.

По словам Ильи Фомина, начальник, принимающий на работу родственника, изначально создает конфликт установок. С одной стороны, бизнес нужно строить эффективно, а с другой - родственникам нужно помогать. "Но если человек создал такую проблему, то и ответственность за последствия он должен взять на себя", - уверен специалист.

Впрочем, на многих предприятиях есть должности, куда близких людей берут с удовольствием. Чаще всего это отделы, в которых чрезвычайно высока вероятность злоупотреблений. Например, подразделения, контролирующие финансовые потоки, а также закупку и транспортировку товара.

Для того чтобы родственники работали на благо организации, важно уметь разделить личные и деловые отношения, четко разграничивать обязанности. Это не всегда получается одинаково хорошо: в ловушку сложных отношений попадают как работодатели, так и работники.

Сергей Теплов рассказал о том, как несколько дней назад проводил собеседование с квалифицированным специалистом, желающим сменить работу только потому, что не хочет больше трудиться на предприятии своего племянника. Соискатель объяснил, что он не всегда согласен с позицией руководящего родственника по ряду производственных вопросов. Подчиненный-родственник оказался перед нелегким выбором: вступить в конфликт либо поддерживать начальника во всем, как подобает родственнику. Выбрав благополучие семьи, дядя занялся активным поиском новой работы. Выходит, компания потеряла профессионала только потому, что близкие люди не смогли разграничить свое родство и деловые отношения.

Да здравствует семейный бизнес!

Однако иногда родственные связи в бизнесе могут оказаться полезными. Семейные компании были, есть и будут, равно как и сотрудничество родственников на одном предприятии. По данным журнала Fortune, в списке 500 крупнейших корпораций семейные предприятия составляют 35%. Только в США 85% всех фирм - семейные предприятия.

"Основой управляющего ядра нашей компании всегда были я и моя жена Марина (она же - директор по развитию), - делится Сергей Бондаренко. - Нас объединяет семейная жизнь, дети, имущество и бизнес. У нас схожие интересы и взгляды на жизнь. Мы оба лидеры по натуре. В то же время мы абсолютно разные. Марина сильна в творческой и масштабной постановке задач, а я в свою очередь претворяю такие предложения в жизнь. Мы часто спорим по вопросам бизнеса, иногда ссоримся. Постоянно решаем бизнес-задачи, даже на отдыхе. Но надеемся, что наши молодые менеджеры скоро усилят управляющее ядро компании".

В современной семье муж и жена совместно формируют домашний бюджет, зарабатывают деньги, воспитывают детей и выполняют десятки других обязанностей. Александр Поповский отмечает, что если между ними есть скрытый конфликт и недоговоренности, то, добавив к этому деловые отношения, с большой вероятностью можно разрушить семейные. "Хотите проверить семью на прочность - начните общий бизнес", - советует он.

Развод или же крупная ссора совладельцев - один из самых больших рисков для семейного бизнеса. В этом случае многие компании не только перестают развиваться, но и прекращают свое существование. Впрочем, нередко удается разойтись цивилизованно. Таким был, к примеру, развод Виктора Пинчука и его первой жены Елены Аршава. В 1990-м Пинчук вместе с женой, тестем и матерью создал научно-инвестиционную группу "Интерпайп". Спустя семь лет супруги развелись. Однако Елена Аршава до сих пор участвует в бизнес-проектах бывшего мужа, в частности, возглавляет банк "Кредит-Днепр".

Кризис жанра

В какой-то момент перед каждой семейной компанией возникает вопрос о передаче собственности наследникам. Судя по опыту развитых стран, далеко не все семейные компании продолжают развитие под руководством третьего поколения владельцев. Нередко такая удача выпадает тем, кто доверяет управление бизнесом профессиональному менеджменту. Так как это было сделано в компании Bosch.

Примерно 30% компаний остаются семейными на протяжении всего существования, 15% таких предприятий доживают до третьего, а 4% - до четвертого поколения собственников.

Специалисты уверены, что самый сложный период для фирмы - время, когда бизнесом управляют дети основателей. Часто наследники уступают отцам в организаторских способностях и целеустремленности. Дети, выросшие без внимания со стороны отца или матери, без особого рвения занимаются бизнесом. К моменту передачи собственности третьему поколению между родственниками уже бушуют конфликты.

В нашей стране устоявшейся практики передачи бизнеса по наследству пока нет, поскольку украинский капитал слишком молод. Отечественным бизнесменам еще придется разбираться в юридических, психологических и управленческих нюансах смены собственников предприятий. Но многие бизнесмены уже готовят преемников, обучают детей управлять компанией. Если ребенок не собирается заниматься операционным управлением, тогда его учат разбираться в бизнесе как таковом. С этими знаниями наследник может занять место в наблюдательном совете и принимать решения, влияющие на бизнес. Иначе ему придется стать рантье, надеясь на прозорливость и порядочность наемных управленцев.

Чтобы найти закономерности успешного развития семейного бизнеса, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных компаний. Всем компаниям было более 100 лет. Самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, - одиннадцатого. Эти предприятия объединяет тот факт, что, имея множество устных и письменных договоренностей, члены семьи решают основные вопросы управления и стратегии развития бизнеса. Так вот, основываясь на опыте старейших семейных компаний, можно сделать вывод о том, что такой бизнес сохраняется при соблюдении двух заповедей. Во-первых, оперативное управление компанией должен осуществлять профессиональный менеджмент, а во-вторых, семья должна нести ответственность за свою собственность и действовать в интересах предприятия.

Экспертиза

Илья Фомин, управляющий партнер компании COMILFO Executive Search

- Семейный бизнес не хуже и не лучше остальных. Все зависит от того, как построено корпоративное управление и менеджмент. Хотя существует опасность возникновения конфликта интересов. Родственники мешают, когда компания развивается, провоцируют болезни роста. В качестве противоядия никто еще не придумал ничего лучшего, чем построение системы наемного менеджмента. Нехорошо, если человек имеет право принимать решения только потому, что он член семьи. Другое дело, если это дельный, умный человек, профессионально владеющий каким-либо вопросом.

Я не работаю с родственниками. А если и прибегал к их помощи, то вынужденно, понимая при этом, что возможны конфликты, за последствия которых нужно нести ответственность. Не зря говорят: если хочешь испортить отношения с близким человеком, возьми его на работу.

Мой товарищ, работая в иностранной компании начальником отдела персонала, женился на своей сотруднице. После свадьбы они оба написали заявления об увольнении. Но после долгих переговоров глава семьи остался в компании, а его жене пришлось уйти.

Александр Поповский, практикующий психолог Центра практической психологии "Моя семья"

- Я не брал бы в свою компанию родственников. Чем больше родственников, тем сложнее. Рано или поздно наступает момент, когда кто-то на что-то обижается, но не проговаривает вовремя эту проблему. Таким образом, постепенно накапливается непонимание, которое перерастает в конфликт. Когда семейная пара начинает свой бизнес, очень важно, чтобы супруги находились, так сказать, в одном информационном поле и постоянно обсуждали все трудности и совместно искали выход из сложившейся ситуации.

Если рассмотреть отечественные успешные предприятия, основой которых стал семейный бизнес, нетрудно заметить, что родственники в таких компаниях работают, как бы забывая о своем родстве, но на подсознательном уровне питают доверие друг к другу. Если при этом им удается четко разделить обязанности и ответственность - успех гарантирован.

Елена Середа
Контракты